[創業對談]陳來助X趙文豪:新創要規模化,捨棄的智慧更重要 2016.03.21


本文出自《數位時代》第 262 期
文章
出處 www.bnext.com.tw/article/view/id/38863
撰文者 郭芝榕

陳來助X趙文豪創業對談(圖左:天來創新生活產業董事長陳來助,圖右茶籽堂創辦人趙文豪)

友達光電前總經理陳來助,從科技業轉戰食品品牌微熱山丘,2015年他創業成立天來創新生活產業,投入難以定義的「新生活產業」,要跨界整合科技、健康及服務業。在經歷不斷跨界歸零後,他從專業經理人變成創業者,巧妙結合科技業的營運管理和科學效率、食品業的品牌經驗,另有一番體會。

12年前意外創業的茶籽堂創辦人趙文豪,事業歷經四次轉折,從清淨苦茶籽洗潔液,跨入農業品牌。然而,他做的品牌卻不限於行銷和銷售,更進一步自己種植台灣苦茶籽、自製苦茶油,產、製、銷全一手包辦,甚至還推廣苦茶油歷史文化。

在這個人生轉折點的當頭,他們都想做更有意義的事,期待台灣能找出下一個典範轉移的產業,用科技翻轉產業。


陳=陳來助
趙=趙文豪

陳:到一定年紀,都希望做一些有意義的事情,我常說我現在只做「三意」就好了:意義、創意、公益。除了曾待科技界,也有食品業品牌的經驗,我心裡想的是這樣的跨界經驗怎麼傳承?科技就像是數位,傳統就像是類比,要彼此平衡。跨界很辛苦,必須重新歸零,看事情的方法也不一樣。台灣產業幾十年會有一波典範轉移,現在需要更多人找出新的方向,我希望有更多人可以跨界。

過去三十年在科技業中學了一身武功,包括管理的模式、用邏輯角度思考,但台灣科技業大多做B2B事業,接觸的大多是商業顧客,少了做品牌、了解終端顧客的細膩度。從科技業看傳統產業和新產業,剛好可以兩邊加起來,我覺得要面板加麵粉(笑),如同武俠小說的上乘武功,周伯通會左右手互搏。

雖然傳統產業不講求效率,但還是要講求新觀念的管理。創意需要管理,不能無窮止盡,科技業最強的就是營運管理,我會帶年輕人做營運管理報表。新創公司可能覺得自己生意很好,每個月都賺很多錢,但是口袋的錢卻越來越少,因為沒有做好營運管理,你的營收來源怎麼來?都要管理。

我之前在友達,營收一年是4千多億,營運管理如果不好,一定會出大問題,每天都要把很多細節用很簡單、很快速的報表呈現出來,營運管理的能力要非常強。這是很多文創業、農業要走向大規模時,所需要的能力,也是科技業能幫上忙的地方。另外,科技業講求邏輯和技術提升,也可以幫助傳統產業進步。

陳來助:企業到一定程度時,決定不做比決定做還重要。

課題1:規模化需要營運管理能力

趙:如果你好幾個月前問我,我們公司到底是賺錢還是賠錢?我會完全不知道狀況,到底是否賺錢,或是現金流夠不夠?甚至到這個錢該不該花?營運管理是我這半年來才跟老師學的,傳統產業和小企業一開始一定先從執行出身,管理和執行這一端容易理解,我覺得比較困難的是走上營運這條路,又是另外一個邏輯和看法。

以前為了生存每件事情都必須做,重視如何擴張營業額,現在變成如何讓大家有跡可循,先用數字去看,知道有多少預算可以運用,才不會變成憑著當下的感覺做決策,例如最近發現戶頭錢很少,提案就不行,如果錢很多的話,提案就全都接受。

老師說過,在我們這個階段,最困難的不是做事,而是要選擇哪些事情該做,哪些不該做。有越來越多東西出現,感覺每個機會都很好,做了也會加分,但要如何決定先後順序呢?很多事情是做了之後才發現可能缺了別的,甚至是現金不夠,那該怎麼辦?

企業到一定程度時,決定不做比決定做還重要!做很容易,現在網路發達,大家知道很多模式,什麼都可以做,但是就像文豪所講的,你要開始盤點資源,並決定不做。有些事要忍,不可能什麼都做,要有足夠的資源和時間。

趙:有了營運管理,才會從公司的架構去看待事情該做、不該做的先後順序。傳統產業、文創產業或是農企業要達到一定規模,並且在從0到1擴大的過程中健康成長的話,營運管理就要做得紮實。最近我們要算年終獎金,我才第一次把所有人的薪資,加上勞保、健保、6%的補貼,算完之後發現,怎麼跟我想的數字不太一樣!(笑)現在我會知道哪些該省,哪些不該省,費用怎麼來?開始做這些思考。

去年老天在農業教會我們一課,它要給你多少不是你能完全掌控的,要投降放下!去年本來有些擴展計畫,但因為遇到欠收和颱風,反而被自然界把速度放慢。後來我們學會有些事要一步步來,往往我覺得這樣做是對的,就想要往前衝,但是你可以分幾年衝,也可以一年就衝完,時間順序真的很難拿捏。

所以我們接下來會開始聚焦在農業,今天就把這些做到最好,但是不要什麼都做,卻東漏西漏。如果五十年後都會達到,我何必急著在十年就達到三十年要做的事?要做營運者,就不再是我個人的意志,這是我比較大的變化。

課題2:做商標和品牌是不一樣的!

陳:我覺得這很棒!你充分了解自己,而且投降放下不代表退縮,只是要等一段時間,等事業更完整,等自己更能掌握,我覺得你已經開始有做品牌的感覺。選擇先做哪件事,其實沒有標準答案,就看你選擇自己的公司要變成什麼樣子,所以創業者的初衷很重要,你的初衷是把自己定義成賣商品,還是想創立品牌,或是要對環境和生態要有貢獻,你的決定就會慢慢成形。有時候不見得看那麼清楚,但隨著時間改變,答案就會浮到腦中,可以再一步步修正。

趙:有時候品牌的魅力來自於你不顧一切決定要做!我們這幾年一步步專注在產業不願意做的事,2004年到2012年之間,我們大概換過四、五次包裝,我以前讀電機系,對美感很不熟悉,但2013年我想做出一個很獨特的品牌,所以重新研究包裝。

從做清潔用品開始,慢慢回到苦茶的源頭到種植,這是我們扎根的開始。2014年,我們想做台灣的苦茶油,但是做不出來,因為台灣的榨油廠都是量化的製造思維,只想進口苦茶籽,而不願投入台灣籽,苦茶農也一個個老去,平均年齡七十幾歲,我還參加過苦茶農的告別式。我覺得這件事應該被改變,所以決定自己做,跨入農業,回到農業的源頭種植。

2015年請了一個品油師教我們品油,才發現原來苦茶油在台灣製造過程的問題很多。每一步的轉折都是很大一步,從自我實現到想要改變土地的過程,但我當初做這樣的決定很簡單,沒有思考要投入多少錢,當然現在以營運的角度來看是危險的。

陳:茶籽堂已經開始在談苦茶的歷史,坦白說,做這件事不見得對商品銷售立刻有幫助,但是你會開始想怎樣對一個產業有幫助?這是兩個完全不同的思維。因為對銷售有幫助,可以做促銷,把辦活動的錢拿來打折,但是他想的是對環境、茶農和台灣苦茶文化有什麼幫助,等於是把品牌的層次再往上提升,他會開始追求為什麼。

此外,他們也在想如何提升技術,要用大果還是小果?台灣的優勢是小果,可是台灣烘焙技術、做茶油的技術都要提升,如果自己沒有,要找外面的資源,像是用義大利做橄欖油的技術。思考如何提升產業,甚至考慮到契作(註),這都是全新的概念。

趙文豪:品牌不是放著,大家就會繼續買單。

趙:從文化歷史先切入,因為如果要改變一個產業,必須非常了解在台灣的狀況。起心動念不是只為茶籽堂,因為如果只有我們一個廠商在做的話,它就不是一個產業了。做好一個商品要從源頭開始,從它的品質管理到包裝、行銷,所有事情加起來才是品牌。

在市場上會有很多種品牌,一種很有理念,會先認識理念之後再慢慢了解商品﹔另外一種則是從商品端展現。茶籽堂比較像是把兩者混合,靠故事和包裝是短期的,一開始消費者支持你的起心動念一、兩次,但他不一定會支持你三年、五年、十年。真正能長期綁住消費者的是商品品質,以及你能否打動他的心,慢慢變成以商品為本質,外在的形式只是消費者長期繼續支持你的一個理由。

陳:我們有時候會把商標和品牌混在一起,做產品很快,貼個標籤就叫商標了。微熱山丘和茶籽堂已經開始朝向品牌之路,但其實品牌很深,要花很長的時間經營。

品牌有五個階段五個W,第一是有什麼?品牌最基礎的階段是有工廠、製造,但不代表做得好。第二是做什麼?可以做很好的保養品、很棒的茶油,看你如何選擇。第三是怎麼做?可以用傳統方式做,也可以開發新技術,這會把你的品牌又往上推一階,文豪做苦茶油,其實可以從國外進口大果直接榨油,但他堅持在台灣種小果,要求過程中不要氧化,不要有苦茶的澀味等等。

第四是我們是怎樣的人?企業走到這個階段最辛苦,也是最重要的階段,一個好的品牌一定有好的企業文化,你到底找誰來做?我常說一動全動,節節貫通,如果只是老闆講,而沒有全員動員沒有用,以及產業是否有共享、共好的理念,而不只是光說不做。

第五是為什麼我們要做?這最難。你要花這麼多錢更新技術嗎?別人賣的產品只是這樣,你為什麼要突破?你的初衷是什麼?為什麼你會在意這件事?你為什麼要在意苦茶農已經七十歲?這跟你的產品和賣多少錢沒有關係,可是你會關心這件事,表示你在考慮責任。為什麼你要努力去拍影片記錄苦茶文化?你開始去討論初衷。

從開始做產品、到最後為什麼要做這件事,每個階段其實都要花兩、三年,要一直深化,最快也要十幾年。台灣有很多百年企業,但都停在第一階段,不能算是百年品牌,有沒有看到做這件事的意義是什麼?做這件事對產業的幫助是什麼?這才是關鍵。

趙:我們今年已經帶農民在南澳種苦茶籽,三月、四月會有自己的種苗廠自己育種,公司已經有栽培管理手冊,教農民如何種植、要用什麼肥料、何時要除草,這對一、兩年以前的我們來說,根本無法想像,以前覺得農業是一條很遠的路,但其實只是你要不要碰而已。

課題3:用科技翻轉農業

陳:我過去在微熱山丘,品牌理念跟茶籽堂在談的其實有點類似,這是台灣的新機會。台灣過去有很多大產業,但農業、文創或是農食產業,需要有新的理念進來翻轉。微熱山丘是比較新的模式,做了一些瘋狂的事包括與農民契作建立小農間的技術交流,其次,製造過程用模具來做,也設計獨特的包裝,不讓油和氧氣接觸。當你要走出台灣的時候,就要有一定的科學和管理,不能永遠是手工做的。

只是,我們一定要擺脫一個觀念,不能因為農業很傳統,所以就要回到傳統用古法釀造,我跟文豪講過,古法難道就是對的嗎?我們有更多新技術可以用。

趙:這是很多傳統產業的問題。苦茶油至少出現一、兩千年以上,但為什麼不是世界有名的油品呢?關鍵是技術,再來就是東方世界太講求古法。台灣很多榨油廠的機器還是跟以前一樣,如果問他們流程中的環節,他們只能回答如果不用蒸氣就榨不出油,但無法解釋為什麼。能解釋為什麼,才是現在農業的關鍵,我們要找出為什麼現在要做這個,大家過去都沒有去探討為什麼要這樣做?用別的方式能不能更好?

我們從一級農業生產、二級農業加工、三級直銷去改變,像微熱山丘從一級就用契作來創新,二級用科學化方式,用突破的包裝技術和模具來製造,三級則提供服務模式的創新。大家在講農業六級產業化,我喜歡一乘以二乘以三的說法,行銷做再好,如果農業的根沒有顧到,加乘起來還是很低分。我們應該去做到這個時代能做到最好的樣子,老師在農業跟技術層面給我的觀念是,永遠要把技術導到每個地方去,要用科學去看技術和農業。

註:廠商及農民依契約耕作,讓雙方公平、互惠進行交易。

茶籽堂轉型四階段:

2004-2008 翻轉傳產
販賣清淨苦茶籽洗潔液,在全台有機店扎根茁壯。

2009-2012連結土地
從土地出發,了解苦茶籽文化,並成立第一座契作農場。

2013-2015塑造品牌
成立農業規劃團隊,推動復育台灣油茶產業與文化。

2016- 農藝復興
致力於在地永續發展,學習歐洲農業莊園式經營,將苦茶園打造為百年莊園。


對談人檔案

陳來助
天來創新生活產業董事長,曾任友達光電總經理、微熱山丘執行長,亦為AAMA台北搖籃計畫第三期導師及多家農業社企創業導師。在科技業界服務20年後,加入微熱山丘,以科技翻轉傳產。2015年成立天來創新生活產業公司,跨界整合科技、健康與服務產業,創造樂齡場域。

趙文豪
茶籽堂創辦人,2003年幫忙賣家裡自製的「清淨苦茶籽」洗潔液,通路從單家有機店擴大到全台連鎖店。2004年決定創立自有品牌茶籽堂,幫苦茶籽代工製業轉型,投入品牌,結合台灣地方特色與苦茶籽文化,致力讓世界看見台灣。亦為AAMA台北搖籃計畫第三期創業者。


本文出自 《數位時代》第 262 期
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